1、持續的績效溝通只專注于企業的績效查核一般很注重績效查核表，幾乎所有的能量在索引表、處方和制備工藝，但是，績效查核只是績效溝通的東西，沒有點評表能夠做績效處理？當然，在紙的雙面寫5-8個政策，清晰績效周期和衡量標準，不是相同能夠達到查核的作用嗎？因而，在績效處理上沒有重點的是什么是查核政策，而不是以績效查核的形式怎樣，以及處理者和員工對政策的理解。要做到這一點，咱們提倡持續溝通。當處理者密切注重績效查核政策時，較常問的問題是“你是否溝通？”問題是什么？”發展怎樣？”當處理者常常注重這些問題時，處理者和員工的行為會發生變化。將不再是一個人力資源部設置的政策上的實施，它不是由上級決定的。但有必要得到兩頭的贊同，在兩頭的情況下，了解相同的作業做。當在這樣的狀態下作業時，一切都變得可猜測和可控的。會有沒有意想不到的成果出現，所以點評是流行的點評，這樣的點評是對員工的點評有幫忙。 2、建議績效同伴聯絡的績效同伴聯絡，是指處理者和員工之間的聯絡不再是處理的不簡單，任務分配持續下去，處理者一切都會好的，什么都不做。兩頭的績效都是相關的，處理者的政策分解為員工，員工的政策是處理者的支撐，兩頭是緊密結合在一同的利益一同體。因而，處理者不僅要關懷自己的事務，還有一個非常重要的作業是幫忙部下成長，幫忙部下進行績效政策的路徑分析，結束困難和處理，提供資源和資金支撐。在他們的政策結束作業人員還會合在高政策的結束，由于高政策會影響他們的成果，引導除了注重自己的作業，告知員工，也注重結束上級政策，部分之間的和諧，涉及崗位和崗位之間。當員工做到這些，績效處理的目的結束時，咱們是在一個同心的協議中，為了結束一同的政策和極力，資源都會合，行動的收斂，與政策一起。
3、建議司理幫忙員工成長價值的處理者不是他們所做的作業的多少，而是激勵團隊做一些作業，也是幫忙部下的成長，幫忙部下前進成果。作為績效導向型文明的重要組成部分，處理者應專注于幫忙員工成長。只有當咱們認識到這一點，并付諸行動，績效溝通，績效在咨詢和點評政策的面試過程中，將成為一個司理的意識，成為司理的一部分，成為司理的作業習氣。
4、促進績效政策的績效政策的結束，績效政策不核算，它不是得分出來，而是在司理的幫忙下，通過員工的極力來做到這一。因而，作為處理者，有必要堅持非正式的溝通和注重員工，常常觀察員工的績效，并做出及時的反響，讓員工有自己的體現正確的認知，并在司理的幫忙糾正，在正確的方向不斷前進。
5。建議正式績效面談是處理者與員工之間的一種正式的績效溝通時機。通過面試，司理對作業人員提出了建設性的建議，幫忙員工有效地作業，并不斷改進和前進作業。功能也是一個時機，加強對聯絡績效。
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